老中青三代 共铸“常塑”长青

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访谈对话

• 普拉司网：

  您不是高分子专业出身，又是空降进入公司管理层，刚到公司时是否有很多地方需要磨合？

  回答：

  磨合是必须的。公司有很多老员工是国企出身，他们往往都希望从国外回来的人能带来一些西方先进思想。其实说到底就是希望公司能突然变成像外企那样的高薪酬和高福利。但是现实是他们忽略了外企在高薪的背后也是对人才和管理的高要求。改革任何一家企业，短期内必然会为带来阵痛。中西方的管理模式自古以来都是有差异的，西方管理强调KPI指标，那些必须“定量”的东西。中国传统企业则更讲究“定性”。在发展过程中，管理者和执行者必须做好充分觉悟。在我接手企业这两年，也有些员工不适应发展而提出离职。所以从我入职以来大家都经历了这样一个过程，走到今天大家也都能理解我的做法。

• 普拉司网：

  常塑新材的销售模式？

  回答：

  常塑新材的ABS推向市场有两个渠道，经销商和终端市场。经过市场调研，国内金发、普利特大型改性料企业95%直接供给终端，而国外品牌多由经销商一级代理分销到各个渠道在由分销渠道分销到终端，造成差异的原因如下：直接面向终端企业将有资本周期和贷款产生，国外企业并不能接受，他们不愿意承担资金上的周转风险。而国内市场，比如金发，普利特产品供给一汽、上汽、格力、美的等大用户，而这些客户都存在3~6个月的付款周期，所以国内改性市场基本被划分明确。 常塑新材的销售模式和国内大部分企业都不同，75%走经销商渠道模式，形成现在这种销售模式的原因有：第一、经销商经营的产品必须有竞争力，不论是质量还是价格，都可以和一线大品牌进行抗衡，比如三星AF312c，LG2500常塑新材与这些材料质量比肩，才能占领市场。第二、常塑新材在创业之初资金非常紧张，一度负资产经营，于是和经销商协定，能够提供经销商最合理的价格和一个能冲击市场的产品、甚至是可以与国外一线大品牌的产品，相反，常塑新材要求一个健康的资金链。

• 普拉司网：

  国内产品往外推有阻力吗？

  回答：

  国内产品在面临出口时有很大阻力，并且国产ABS进出口非常不平衡。出口形势较为严峻。长期以来，台湾，韩国，德国等塑料产业较强的地区大量进口原材料到国内市场，甚至有部分低价倾销行为。

• 普拉司网：

  为什么我国的改性塑料出口量如此少？

  回答：

  因为我们国家在改性塑料领域起步较晚，而世界一线品牌奇美、LG、巴斯夫、拜耳的质量、管理水平都走在世界一流前线，由于生产规模化，输入到国内的价钱与本土改性塑料价格不相上下，这就严重制约了国内塑料的出口。除此之外，品牌塑料的质量和功能性比较齐全，也被国内众多生产厂商所接受，尤其经销商市场。

• 普拉司网：

  总结下常塑新材这些年的进步?

  回答：

  年轻的管理者，老一辈技术骨干、富有实战经验的基层员工。 从国有改制到私营企业，从负资产到如今初绽辉煌。 共同的目标理想，坚持不懈的价值观，十年浮沉未曾放弃坚持。 正是这些富有感染力的因子，组建了一支向披靡，无往不利的改性塑料团队。